В предыдущей статье я дал понять, что все зависит от поведения руководства. Какую кредитную политику оно проводит, так и работает конкретный банк. Если руководство возглавляет клиентщик - банк проводит экспансию, без оглядки на риски. Если в руководстве аналитики - клиентщиков осаживают, и не дают слишком рисковать. Золотая середина - это нейтральный человек, который готов выслушать обе стороны и принять взвешенное решение. Но такой вариант очень редкий, ведь руководитель вырастает из какого-то конкретного подразделения, и склонен в принятии решений к чему-то больше или меньше.

Самый лучший реальный вариант - это когда каждый занимается своим делом, клиентщикам дают свободу привлечения, но с четко прописанными стоп-факторами, кого можно и нужно, кого нельзя, т.е. не заставляют делать пустую работу. А аналитики все-таки уважают чужой труд, и мало того, что просто относятся с пониманием, но и вырабатывают общие правила игры. Получается, что возможен выход из этой ситуации. Это в идеале. На практике в данное противодействие отделов всегда втянуто и руководство банка.

Постоянно ставятся вопросы: кто нужнее, кого уважают и ценят больше. Хорошо, если оно просто втянуто; в ряде случаев такие конфликты очень выгодны самим руководителям, им проще усидеть на своих местах, когда внизу идет битва. Смею уверить, что интриги в банках играют не последнюю роль, и если вы думаете, что если вы хороший клиентщик или аналитик, то все вас будут уважать за это - вы ошибаетесь. У всех свои резоны, и помогать вам просто так никто не будет. Долг платежом красен.

Очень сложное время сейчас для банков: рентабельность падает, конкуренция растет, да и желающих занять руководящие места тоже хоть отбавляй. Руководитель стремится доказать свою необходимость и незаменимость, иначе он просто гайка, винтик в механизме, а значит, ротация - это дело безболезненное. Ну а кому сейчас охота начинать все заново - таких единицы, все стараются все-таки усидеть, да и таким руководителям, как правило, уже далеко за 30, кто же будет в таком возрасте ставить на себе эксперименты. Так что руководство можно понять, но ли нужно соглашаться?

Для того чтобы заблокировать решение о выдаче кредита, много сил не требуется. В систему сдержек и противовесов входят всегда юристы и безопасники. И выстраивание отношений с ними будет поважнее, чем даже привлечение и анализ клиентов. Что толку привлекать, если ты не выстроил отношения и не понял подходов и правил игры. Будет отказ, и снова, и снова.

Что делает умный клиентщик? Он заинтересован в выдаче кредитов своему клиенту, чтобы потом получить за это премию. Он слушает всех: аналитиков, юристов, безопасников, может, даже он с ними пьет, и в баню ходит - результат ему нужен, в первую очередь. А раз он слушает - он слышит, запоминает требования каждого подразделения, меняет свои подходы в привлечении. Он просто не обещает клиентам того, в чем не уверен. И не привлекает тех, кто ему не нужен, кто не даст результата. Он не делает лишнюю работу, а значит, нет смысла скандалить. Нет клиента - нет работы. В таком случае клиентщик сам принимает решения: одному клиенту только р/с открыть пока и поработать месяцев 6, другому - возможен кредит только как физ.лицу. Такой клиентщик подстраивается под ситуацию, а не жжет порох.

Что делает глупый клиентщик? Этот лезет на рожон, тащит в банк фирмы, которым несколько месяцев от роду, физических лиц ведет без прописки, с ближайшего рынка. Привлечение ради привлечения. Зачем? Первый вариант - необучаемый человек. Если ты уже привел таких под сотню - пора уже сделать выводы самому. А если такого долгое время не убирают? Значит, он не так глуп, как кажется на первый взгляд. Данная манера поведения может быть инспирирована сверху, есть протекция куратора, он всегда заступится.

В банках с отлаженным управлением таких конфликтов не возникает вовсе. Их просто не может быть. Даже наоборот, клиентщик сам говорит о трудностях и стоп-факторах при кредитовании, а также о требованиях, предъявляемых банком.

Теперь что касается аналитиков. Хороший аналитик - это не тот, который видит только все недостатки и риски при кредитовании клиента, а тот, кто может объяснить это и клиентщику, и самому клиенту в понятной и доступной форме. А вот с этим большие проблемы. С бумагой всегда работать проще, чем с людьми. Второй фактор - это время. Аналитик не задерживает клиента и клиентщика, а в реальные сроки делает как предварительный анализ, так и окончательное заключение. Он требует все необходимые ему документы сразу, а не добирает их порциями, когда что-то срочно потребуется.

Плохой аналитик - тот, для кого клиентщики - соседи-конкуренты, или просто другой отдел. Или еще хуже - люди, которые постоянно подкидывают работу. Такой аналитик не чувствует себя в команде, и не спешит налаживать плотное взаимодействие. Он всегда реагирует на текущую ситуацию, вместо того чтобы наладить долгосрочное взаимодействие. Зачем объяснять - если вы снова ко мне придете, а я в очередной раз покажу свое знание анализа.

Такие конфликты, возможно, нужны и руководству, чтобы держать руку на пульсе ситуации в кредитном отделе. Когда коллектив разобщен, лоббировать и собственные проекты намного проще. Такой куратор играет в доброго следователя. Зачем ему конфликтовать? У него со всем ровные отношения, скандалят ведь подчиненные, он смотрит на это сверху, не забывая вовремя подключатся. Зачем налаживать систему созидательной и конструктивной работы, тем более, которая будет работать и без него? Кто тогда будет рефери, кто будет чистить и кто будет мирить? Все должны видеть, и в первую очередь те, кто стоит над куратором - без него все развалится, он нужен, он выполняет роль миротворца. Только на самом деле такое руководство и есть инспирированная война.

Какие выводы можно сделать:

1. Нет никаких принципиальных разногласий между клиентщиками и аналитиками. Тот, кто так думает, находится во власти ложных стереотипов.

2. Во многих банках уже давно выстроены отношения и уточнен порядок взаимодействия подразделений.

3. Конфликты подразделений всегда на совести руководства банка, т.к. оно принципиально использует эти конфликты, уклоняется или наоборот не понимает своей направляющей роли.